Адаптация новых сотрудников компании

Само слово «Адаптация» происходит от латинского adapto — «приспособляю», поэтому цель – именно приспособление нового сотрудника к новым условиям. Сейчас данный термин все чаще заменяют новым и модным «онбординг» (что примерно обозначает «На борту»), но адаптация – это более широкое и емкое понятие, в то время как онбординг – это больше про встраивание новичка в имеющуюся команду.

Но мое мнение – онбординг, адаптация, привыкание – как не назвать, суть остается одной – в интересах компании максимально быстро и качественно встроить новый важный пазл в лице новичка в общую картину.

Почему работающий бизнес-процесс Адаптации – это главный инструмент, формирующий ваш HR бренд?

- Здравствуйте! – протягивает мой новый коллектив окидывает меня оценивающим взглядом и переглядывается – Вы знаете, мы даже не будем запоминать как Вас зовут…

- Почему? – я стараюсь держать позитивный настрой и предполагаю, что это такой тест новичка на стрессоустойчивость.

- Потому что Вы у нас седьмой руководитель за полгода, мы уже путаемся! – громко чеканит видимо самая смелая.

Отличное начало, думаю я и предлагаю альтернативу:

– Меня зовут Анна, можете начать запоминать мое имя через пару месяцев, а сейчас я хочу узнать всё о своих предшественниках и ваших версиях причин их увольнения!

В наступивший период, когда на рынке труда правят кандидаты, а не вакансии, и в отсутствие релевантных откликов и откровенного дефицита специалистов, особое значение приобретает HR бренд компании. Вакансий много, зарплаты растут, а инструменты хантинга лучших становятся все более ухищренными.

Когда у кандидата есть выбор, то этот выбор уже не ограничивается большей зарплатой и прозрачной бонусной системой. В наше время, когда любая стабильность (хотя бы, работодателя) уже воспринимается как островок надежности, кандидат оценивает вакансию и потенциального работодателя в комплексе с:

• HR брендом;
• Руководителем;
• Соц. пакетом;
• Отзывами о компании;
• И уже на первом собеседовании живо интересуется насколько в компании хорошо простроены бизнес-процессы и каковы этапы его погружения в должность.

Я всегда говорю, что HR – это про продажи. И не только на стадии подбора персонала – хороший рекрутер может виртуозно продать абсолютно любую вакансию, руководителя и компанию. Но продать – это только полдела, важно чтобы набранный (и воодушевленный рассказанным) персонал остался и долго и счастливо работал, сохраняя нервную систему и HR отдела и руководства компании. Но удержание персонала и начинается, и заканчивается адаптацией персонала.

В то же время, независимо от того прописана программа адаптации в компании или существует только понятийно, она должна содержать обязательные этапы и мероприятия, которые можно условно поделить на три больших блока:

• Организационная адаптация – это вид адаптации, при котором новый сотрудник погружается в корпоративную культуру компании («мы делаем вот так и не делаем вот так», «принято, не принято»), обязательно проведение Welcome тренинга с рассказом о гигиенических факторах – график работы, допустимые опоздания, дресс-код, иерархия принятия решений, где столовая и туалет, у кого взять пропуск и данные учетной записи, и куда звонить если ничего не работает. Важный момент данного вида – это представление сотрудника коллективу, лично и на корпоративном портале. Ответственный за этот этап – это (как правило) – HR отдел.
• Профессиональная адаптация – включает в себя знакомство с документами подразделения. Регламенты, инструкции, памятка – в общем все, что обязательно должен знать новичок, приступая к работе. Сюда же относится и производственная безопасность, охрана труда и т.д. Также обучение работе в информационных базах, CRM, Битрикс, и т.д.

  Отдельным этапом стоит подготовка и подписание компанией и новым работником плана работ на испытательный срок. От того насколько качественно будет составлен этот план и насколько подробно составлены задачи и описан ожидаемый результат будет зависеть и результат прохождения или не прохождения испытательного срока.

  Профессиональная адаптация – зона ответственности непосредственного руководителя новичка. Также как составление и контроль выполнения плана задач на испытательный срок.

• Психологическая адаптация – важный вид, которому к сожалению, уделяется мало внимания, а между тем, без этого вида первые два могут потерять смысл.

  Какое значение имеет знание регламентов или того как зовут коллег и руководство если человеку некомфортно находится на работе или если они с новым руководителем имеют разный глоссарий и говорят на разных языках?

  Контроль этого вида адаптации почти всегда ответственность и HR, и руководителя, и коллектива, которые в определенный момент должны подать сигнал тревоги и предупредить выгорание или понять, что новому сотруднику что-то нравится / не нравится. И здесь возможна оперативная корректировка действий участников процесса.

Например, это может выглядеть так:

В то же время, адаптация персонала – это непрерывный процесс обеспечения сотрудников необходимыми знаниями, навыками и ресурсами для успешной акклиматизации к изменяющимся условиям внутри и вне компании. Поэтому мое мнение, что тремя месяцами она не ограничивается. Она идет непрерывно, но, несомненно, первые три месяца - самые важные.

Каждый сотрудник уникален, поэтому важно «осуществить» подход к адаптации в соответствии с его потребностями и особенностями. Это можно учесть при разработке плана работ на испытательный срок и включить в него, например, предоставление персонализированных обучающих программ или наставничество.

Есть у меня одно интересное практическое наблюдение – компании которые вкладываются в разработку и поддержание работающих процессов адаптации персонала имеют небольшое количество негативных отзывов и крепкий HR бренд. Потому что адекватно и человечно подходят к управлению персоналом и понимают реальную стоимость его подбора. Как правило, слово «репутация» есть среди их ценностей.

Если в вашей компании уже есть действующие бизнес-процессы адаптации персонала, а вы все еще читаете эту статью, то я рекомендую провести полноценный аудит этих процессов.

С чего начать аудит системы адаптации в компании? Как понять, насколько эффективны и работают ли вообще существующие процессы, регламенты и инструкции?

Для того чтобы сделать качественный аудит необходимы:

Шаг 1: Подготовительная работа.

Определите цели будущего аудита системы онбординга, задайте вопрос: для чего вам это нужно? Для улучшения бизнес-процесса? Для повышения эффективности? Для проверки соблюдения законодательства? и т.д.
Далее сформируйте аудиторскую команду, включите в нее подразделение HR, IT и юристов.

Вариант 2 – пригласите консалтинговую компанию. Соберите документы: регламенты, политики и процедуры, материалы welcome тренинга, соглашение о конфиденциальности, обучающие материалы и т.д.

Шаг 2: Анализ текущего состояния.

Проведите интервью с сотрудниками, ответственными за адаптацию, для понимания текущих процессов и проблем. Оцените эффективность существующих систем и инструменты, используемые для онбординга (CRM, HRIS, внутренние корпоративные порталы и т.д.). Проанализируйте документацию на предмет соблюдения законодательства и корпоративных стандартов.

Важный момент: как правило, помимо HR подразделения никто больше политики, регламенты и процедуры не читал. Поэтому важно выяснить степень осведомлённости сотрудников о существовании таких процедур и регламентов.

Шаг 3: Определите зоны потенциальных улучшений.

Проведенное интервью с участниками процесса адаптации поможет вам идентифицировать проблемные области в текущем процессе онбординга. Предложите варианты улучшений: автоматизация процессов, актуализация сведений, улучшение обучения новых сотрудников, оптимизация работы с документацией и т.д. Разработайте и зафиксируйте рекомендации по улучшению текущей системы онбординга.

Шаг 4: Спланируйте изменения (улучшения).

Разработайте план внедрения предложенных изменений, определив их приоритеты и сроки. Согласуйте план с заинтересованными сторонами и выделите необходимые ресурсы (люди, время, бюджет).

Шаг 5: Внедрение улучшений.

Реализуйте предложенные изменения в системе онбординга. Обеспечьте обучение сотрудников по новым процессам и инструментам. Внедрите мониторинг и контроль за выполнением процессов.

Шаг 6: Оценка результатов.

Проведите оценку эффективности внедренных улучшений с участием заинтересованных сторон. Сравните ключевые показатели до и после внедрения изменений. Сформулируйте выводы и рекомендации для дальнейшего совершенствования системы онбординга.

Почему для аудита я настаиваю на привлечение консалтинга и почему внешние консультанты эффективнее внутренних служб при проведении аудита процессов?

• Независимый взгляд: Внешние консультанты, не связаны с компанией и могут рассматривать ее ситуацию объективно. Они не имеют предвзятости или убеждений, которые могли бы исказить оценку текущего положения дел. Это позволяет им обнаруживать проблемы и потенциальные улучшения, которые внутренние сотрудники могли бы упустить из-за своего вовлечения во внутренние процессы компании.
• Инновационные решения: Внешние консультанты обычно обладают широким опытом работы с различными компаниями и отраслями. Это позволяет им привносить новаторские идеи и лучшие практики, которые могут быть применены к конкретной ситуации компании. Они могут предложить свежий взгляд на адаптацию персонала, основанный на опыте работы с другими клиентами.
• Объективная оценка: Внешние консультанты не подвержены внутренним политическим влияниям или предвзятости и им все равно на ваши подковерные игры. Это позволяет им предоставить честную и объективную оценку ситуации, что может быть сложно сделать для внутренних служб, которые могут быть предвзяты или иметь субъективные мнения о текущей ситуации в компании.

В целом, внешние консультанты могут принести ценное дополнение к внутренним службам, предоставляя независимый взгляд, инновационные идеи и объективную оценку, что может улучшить эффективность аудита в компании.

Отдельно хотелось бы отметить важность "Welcome" тренинга. Многие считают его оставление и проведение бессмысленной тратой времени, но это тот инструмент адаптации, с которого начинается информационное погружение новичка. Каким он должен быть? Качественный Welcome должен быть детальным и информативным для нового сотрудника, чтобы помочь ему освоиться в компании.

Из чего состоит Welcome тренинг?

• Информация о компании: включает историю компании, её миссию, ценности, стратегические цели и культуру организации. Это помогает новому сотруднику понять контекст своей работы и внести свой вклад в достижение целей компании.
• Структура организации: обзор организационной структуры, включая отделы, команды и иерархию. Это помогает новому сотруднику понять, кто является ключевыми игроками в компании и как организованы различные функциональные области.
• Политики и процедуры: объяснение основных правил и политик компании, таких как правила безопасности, конфиденциальность данных, этические стандарты, а также процедуры, связанные с отпусками, болезнью и т.д.
• Обязанности и ожидания: описание конкретных обязанностей и ожиданий от нового сотрудника в его роли. Это помогает ему понять, что требуется от него для успешного выполнения своих обязанностей.
• Возможности для развития и карьерного роста: предоставление обучающих программ, программ стажировок, возможностей для профессионального развития и карьерного роста в компании. Это мотивирует нового сотрудника и помогает ему понять, как развиваться в своей карьере.
• Ключевые контакты и ресурсы: компании этим пунктом часто пренебрегают, а зря. Предоставление контактной информации ключевых лиц и ресурсов, которые могут помочь новому сотруднику в его работе, таких как наставники, HR-специалисты, IT-поддержка и т.д один из самых важных запросов новичка.

Еще один камень преткновения и проблемный участок адаптации - это низкая вовлеченность непосредственных руководителей новых сотрудников в данный процесс.

Как их мотивировать? Вот пара способов мотивировать руководителей подразделений к активному участию:

• Подчеркните важность: Объясните руководителям, как именно их активное участие в адаптации новичков влияет на успешность внедрения новых сотрудников и на общий успех команды или подразделения.
• Поощрение и награды: Установите систему поощрений и наград за успешное внедрение новых сотрудников. Это может быть, как финансовое вознаграждение, так и публичное признание. Но по моему опыту финансовое вознаграждение в комплекте с публичным признанием работает лучше всего.
• Обучение: Предложите руководителям обучающие программы по методикам адаптации новичков и развитию лидерских навыков. Чем лучше подготовлены руководители, тем эффективнее они будут вести данный процесс .
• Участие в разработке процессов: Пригласите руководителей принимать участие в разработке процессов адаптации новичков. Это увеличит их заинтересованность в успешной реализации этих процессов. Причастность всегда интересна.
• Поддержка ресурсами: Обеспечьте руководителей необходимыми ресурсами для проведения эффективной адаптации новых сотрудников, такими как время, инструменты и поддержка со стороны HR.
• Создание атмосферы командной работы: Подчеркните важность сотрудничества и взаимодействия между руководителями и новичками для достижения общих целей. Напомните им, что качественное вливание новенького в коллектив интересно в первую очередь им как руководителям.

Страшный сон руководства – это текучесть персонала, и если не говорить про массовые позиции, где независимо от инструментов данного процесса процент увольнений будет, как правило, стабильно высоким, то бесконечная карусель специалистов, мидл и ТОП менеджмента обходится компании дорого.

И еще дороже обходятся репутационные потери, потому что нет ничего более демотивирующего чем одна и та же вакансия, открываемая компанией на регулярной основе и отзывы уволившихся, например: «никто не передал дела», «бросили как котенка в воду – выплывешь или нет», «где брать регламенты непонятно, у кого спросить данные – тоже», «только через полгода я узнал, как выглядит структура компании».

Такие вопросы в большинстве цивилизованных компаний с простроенными процессами и регулярной обратной связью решаются задолго до их возникновения на стадии адаптации.